För några år sedan kom en normbrytande bok som har höjt den globala medvetenheten om så kallade TEAL-organisationer. Sammanfattningsvis drivs TEAL-organisationer av ett gemensamt syfte, de är självorganiserade och stöds av en gemensam uppförandekod. Boken har för många företag globalt och här i Sverige blivit utgångspunkt för en dialog om hur de kan närma sig en mer själfull organisation med starkt engagemang och välbefinnande. Boken heter ”Reinventing Organizations” och är skriven av Frederic Laloux.
Här är ett kort utdrag från kapitel 1 i boken:
”Moderna organisationer har lett till sensationella framsteg för mänskligheten på mindre än två århundraden – vilket endast motsvarar ett ögonblick i mänsklighetens historia. Inga av de senaste framstegen i mänsklighetens historia skulle ha varit möjliga utan organisationer som förmedlare av mänskligt samarbete.”
Men ändå känner många människor att det nuvarande sättet vi driver våra organisationer på har tänjts ut till bristningsgränsen. Vi blir alltmer desillusionerade av det organisatoriska livet. Undersökningar visar att för människor som sliter på botten av pyramiderna, innebär arbetet oftast bara rädsla och slit, och inte passion eller mening. Att serien Dilbert kan bli en kulturell ikon säger mycket om i vilken utsträckning organisationer kan göra arbetet till något olyckligt och innehållslöst.
Och detta märks inte bara på botten av pyramiden. Det finns en mörk hemlighet jag har upptäckt under de femton år jag har tillbringat med rådgivning och coachning av organisatoriska ledare: livet på toppen av pyramiderna är inte mycket mer givande. Bakom fasaden lever även mäktiga företagsledare ett liv i tyst lidande. Deras febrila aktivitet är ofta en täckmantel för en djup känsla av inre tomhet. Maktspel, politik och stridigheter tar till slut ut sin rätt. På både toppen och botten är organisationer ofta bara en spelplats för våra egon, och utan betydelse för det våra själar egentligen strävar efter.
Även yrken som är kall är inte immuna mot organisatorisk desillusion. Många lärare, läkare och sjuksköterskor lämnar sina yrken. Våra skolor är tyvärr för det mesta själlösa maskiner där elever och lärare bara gör vad de ska. Vi har gjort sjukhus till kalla, byråkratiska institutioner som gör det omöjligt för läkare och sjuksköterskor att agera med hjärtat.
Vårt sätt att försöka ta itu med organisationers aktuella problem verkar ofta bara göra saken värre. De flesta organisationer har gått igenom många förändringsprogram, fusioner, centraliseringar och decentraliseringar, nya IT-system, nya uppdrag, nya utvärderingsverktyg, eller nya belöningssystem. Det känns som vi har tänjt nuvarande organisationer till bristningsgränsen, och dessa traditionella recept verkar ofta vara en del av problemet, inte lösningen.
Som ”Transformation Coach & Culture Transformation Tools Trainer” har jag vid ett flertal tillfällen hållit i seminarier för många företagsledare om TEAL-organisationer, (även kallade holakrati-organisationer, cirkulära organisationer, själfulla organisationer eller helt enkelt friska organisationer). Under diskussionerna uppstår direkta frågor av mer praktisk aspekt: hur fattas beslut, hur fungerar befordringar och löneökningar, hur arbetar man med strategiska frågor, hur vet man att saker blir gjorda och så vidare? Är dessa frågor inte bara ett recept på kaos (som Laloux uttrycker det)?
Jag gillar sådana frågor från företagsledare eftersom det visar att det är något som engagerar dem och att det finns en stor längtan efter något nytt. När det gäller att faktiskt göra något finns det något som håller tillbaka ledarna. Argumentationen jag ofta hör är att de redan arbetar i mycket platta organisationer där det inte finns några hierarkier. Enligt min egen erfarenhet och forskning har jag emellertid dragit slutsatsen att så snart en person har mer makt än en annan person en uppstår en hierarki, särskilt om den stöds av en organisatorisk roll som vd, grundare, eller chef. Det behöver inte vara en organisatorisk roll som skapar hierarkin. Titta bara i de mest lyckliga familjer, mellan föräldrar och deras barn.
Kanske är det helt enkelt så att bristen på förändring beror på en rädsla i ledningsgruppen att de ska förlora sin status eller sin kontroll? Eller är det kanske helt enkelt så att de inte vet hur man ska gå till väga? Jag hoppas att det är det senare.
”Man ändrar aldrig saker genom att slåss mot den existerande verkligheten. För att ändra på saker, bygg en ny modell som gör den nuvarande modellen föråldrad.” Richard Buckminster Fuller
Är det möjligt att hitta sätt att hantera dessa frågor utan att blanda in politik eller våra egon? Det räcker inte med att en person har en vision om en ny typ av organisation. Vi behöver också konkreta svar på dussintals praktiska frågor som de som ställs ovan. Om du funderar på att föra din institution eller organisation i en ny riktning ska du veta att du inte är ensam om dina tankar. För de flesta företag bör det första steget vara att utveckla en värdedriven organisation som från start arbetar med förtroende, i alla dess aspekter.
Nästa steg kan vara att arbeta mot holakrati/TEAL. I boken “Reinventing Organizations” ger Laloux massor av praktiska exempel från många olika TEAL-organisationer, i olika länder, storlekar och branscher. I Sverige har vi också flera goda exempel på dessa typer av organisationer (holakrati/TEAL). Några svenska exempel är: Centigo (Business Wellness Group), Centiro (IT-företag), CaptureInnovation, WL Gore, Grannvård, Qamcom, Björn Lundén, etc.
